市場に出せない「規格外の苺」で染色。「宮いちご染め」のウエディングドレス。 【2017年09月 東京都江東区】
2017.12.28 Thursday 00:00

東京ビックサイトで開催されたツーリズムEXPOにて。
栃木県のブースに「宮いちご染め」のウエディングドレスが展示されていた。

栃木県と言えば、日本屈指の苺の産地。

市場に出せない規格外の苺で染色したとのこと。

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【編集長のつぶやき vol.528】 決算報告書から見た鉄道事業者の「セグメント」。数字には現れない「取り引き」がある?
2017.12.27 Wednesday 00:00

2017.12.27

今回は、前回予告したとおり、「鉄道事業者」という企業体の知名度・ブランド力の評価が、決算報告書のセグメント別会計という「帳簿」からどこまで読み解けるのか、というお話しです。

 

上場企業は、決算報告書の中でセグメント(部門)別に営業収益や資産・負債を集計していますが、近鉄や相鉄などの大手私鉄グループは、鉄道を中心とする運輸部門以外で全体の8割を稼いでいるという数字は、この部分から判明しているものです。

 

そしてその「セグメント別」の表を見ると、「セグメント間の内部営業収益又は振替高」という項目と、「のれんの償却額」「有形固定資産及び無形固定資産の増加額」という、気になる項目があることに気が付くでしょう。

 

「セグメント間の内部営業収益又は振替高」とは、その名の通り、グループ内部のセグメント間での「売りました」「買いました」という取引を相殺したもの。

実際に何が取引されたのかは不明ですが、例えば近鉄や相鉄の場合、外部顧客への販売額に比べれば、微々たる数字となっています。

 

一方、「のれんの償却額」とは、外部の企業を買収したり吸収合併した際、帳簿上には記載されていない資産(ブランドや顧客リストなど)を、一定の年数で償却するもの。

「有形固定資産及び無形固定資産の増加額」とは、有形固定資産(機械設備など)と無形固定資産(特許、商標、営業権など)を、同じく一定の年数で償却するものです。

こちらも、具体的に「何が」償却されているのかは分かりません。

 

結論から言うと、「鉄道事業者」という企業体の知名度・ブランド力の評価を分析する際、決算報告書のセグメント別会計を見る限りにおいて、グループ内でどのように取引されているのかは「不明」ということになります。

(もっとも、厳密な会計学の見地から見た訳ではありませんから、知見のある方にはご教示願いたいところです)。

 

ただ、不動産のセグメントにしろ、ホテル事業のセグメントにしろ、鉄道を中心とする運輸事業のセグメントが有する「冠」に大きく依存していることは明らかでしょう。

実は、「不明」の細目の中には、ロイヤリティーや商標のような形で、運輸事業のセグメントから他の事業のセグメントへ、「のれん」や「無形固定資産」のようなものが「取り引き」されているのかも知れません。

 

となると、鉄道を中心とする運輸事業のセグメントは、帳簿上の評価以上に、その「収益」は大きいように思います。

 

しかし逆を言えば、運輸事業からの「のれん」や「無形固定資産」のようなものが大き過ぎると、他のセグメントにとってはそれが重石となり、成長分野の足かせとなる可能性もあるでしょう。

 

むしろ、他のセグメントが100%子会社になっている場合は、「のれん」も「無形固定資産」も運輸事業のセグメントがタダもしくは低額で貸与する代わりに、その子会社はじゃんじゃん利益を上げて、「株の配当」という形で還元する方が分かり易い、と言えるかも知れません。

 

余談ですが、かなり以前、とある分譲事業を手掛けていた電鉄系不動産会社を取材した際、土地所有者であり親会社でもある電鉄との「鬩ぎ合い」のようなものを垣間見たことがあります。

セグメント間の「取り引き」については、決算報告書では分かり得ない、様々な「内部事情」もあることでしょう。

 

となると、先週のお話しに戻りますが、現況では国土交通省所轄の独立行政法人が100%株主で、売上の半分強を運輸事業のセグメントが占めるJR北海道は、こうした「内部事情」をもっとオープンにする必要があると思いました。

 

「のれん」や「無形固定資産」で直接運輸事業のセグメントが稼ぐのか、子会社からの配当で回収するのかはさておき、或いは他のセグメントの収益が運輸業の慢性的な赤字を補填し続ける構造をよしとするか否かはさておき、あくまでも「鉄道事業の維持」が目的ならば、グループ全体が目標とする「収益構造」を明らかに示すべきでしょう。

 

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今はなき?福岡空港第一ターミナルビル。 【2015年08月 福岡県福岡市】
2017.12.26 Tuesday 00:00

福岡空港第一ターミナルビルにて(撮影したのは2015年8月)。

この同ターミナルビルは2016年10月に閉館、その機能は第二・第三ターミナルビル(国内線ターミナルビル)と、国際線ターミナルビルに移っている。

メインとなる第二・第三ターミナルに比べ、こじんまりとした感じの第一ターミナルビルは、以前から割と「お気に入り」だっただけに、閉館のニュースは少々寂しい感じもした。


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【編集長のつぶやき vol.527】 枝を切ったら幹までやせる?鉄道事業の経営内的外部補助と経営外部的内部補助。
2017.12.25 Monday 00:00

2017.12.25

今回は、前回予告したとおり、交通論や交通経済学の世界では古くから議論されてきた経営内的外部補助と経営外部的内部補助についてのお話しです。

 

運輸業のうち、とくに鉄道事業は、木の幹と枝に例えられます。

簡単に言えば、太い木の幹は「儲かる幹線」、細い木の枝は「儲からない支線」ということなのですが、多くの鉄道事業者が「儲かる幹線」だけでなく、「儲からない支線」まで手掛けているのはなぜでしょうか?

 

これには、経営内部的内部補助と、経営外部的内部補助という、2つの側面があります。

 

経営内部的内部補助とは、まさに木の幹と枝の関係によるもの。

支線を利用する乗客は、かなりの確率で支線から幹線に乗り継いで利用します。

言ってみれば、支線の赤字が幹線の黒字を支えている、という関係です。

 

また、仮に支線から幹線に乗り継ぐ乗客が殆どいなかったとしても、幹線と支線で設備や人員の一部などを共有することで、スケールメリットが生じ、幹線のコスト低減に貢献する、ということもあるでしょう。

 

支線という枝を切り落とした途端、幹線という幹までやせ細ってしまった、ということはよくある話です。

 

一方、経営外部的内部補助とは、沿線自治体の要請などにより、言わば「やむなく」支線を維持している、というものです。

 

赤字幅があまりにも大きい、もしくは幹線への貢献度が殆ど無い支線については、営利事業である以上、「当然、枝を切る」という選択をするはずですよね。

 

しかし、路線を「廃止」することがかつてよりも容易になったとは言え、路線ごとの免許事業である鉄道事業は、おいそれと「撤退」するワケにはいきません。

昨今では、いわゆる上下分離方式などにより、鉄道事業者の負担軽減を図る動きも散見されるようになりました。

 

ただ、この経営内部的内部補助と経営外部的内部補助、その要素を厳格に「線引き」するのは、思いのほか難しかったりします。

 

なぜなら、鉄道事業では、路線ごとの営業係数(100円の収入を挙げるのにいくらかかったを示す指数:99円以下なら黒字、101円以上なら赤字)は割り出せても、「鉄道事業者」という企業体の知名度・ブランド力を、帳簿上、総合的に計算することが難しいからです。

 

しかも、今回のここでのお話しは、同じ鉄道事業内での幹線と支線の関係についてのみに絞りましたが、前回までのお話しのとおり、民鉄の多くは「運輸業以外」で稼いでいます。

 

となると、「鉄道事業者」という企業体の知名度・ブランド力の評価は、より複雑で分かり難いものになるでしょう。

 

次回は、決算報告書のセグメント別会計という「帳簿」からどこまで、企業価値が読み解けるのか、お話ししたいと思います。

 

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【PR記事 一度は泊まってみたい宿】 総客室数は日本最大の2,007室、階数はホテル単体で日本最高層の50階。「アパホテル&リゾート東京ベイ幕張」。 千葉県千葉市
2017.12.22 Friday 00:00

【PR記事 2017.12.22 一度は泊まってみたい宿】
総客室数は日本最大の2,007室、階数はホテル単体で日本最高層の50階。「アパホテル&リゾート東京ベイ幕張」。 千葉県千葉市

 

 

このサイトではこれまで、全く以て個人的な主観?だけで「一度は泊まってみたい宿」を多数掲載してきた。

 

その中には、口コミ評価や様々なランキングといった「ごくごく一般的な評価」とほぼ合致するものもあれば、一体なぜこの宿が?というものもあったかと思う。

 

しかし今回の宿は、「ごくごく一般的な評価」と「一体なぜこの宿が?」が見事に(笑)同居しているはずだ。

 

その宿とは、1993年に幕張プリンスホテルとしてオープンし、2005年にアパホテル&リゾート東京ベイ幕張としてリブランドオープンした「あのホテル」である。

 

まず「ごくごく一般的な評価」の部分だが、このホテルは何と言っても「日本一のホテル」だ。

何を以てして「日本一」と言うかは、様々な基準があるにしても、ホテル単体で50階という階数は日本一、同じく単体のホテルで1,501室(開業当時)という客室数も日本一である。

しかも客室数については、リブランド後新たに2棟を増築、客室数は2,007室となり、その数字はさらに増幅された。

 

「日本一大きなホテル」というだけでも、「一度は泊まってみたい」理由としては充分と言えるだろう。

 

 

次いで「一体なぜこの宿が?」についてである。

 

バブル期には一世を風靡したプリンスホテルからアパホテルへのリブランドは、当時としては、相当奇想天外?な出来事だったかも知れない。

アパホテルの「強烈過ぎるカラー」と、あの土地に染みついて離れない「幕張プリンス」のイメージの間には、今なお、大きなギャップを感じる人は少なくないだろう。

 

しかしアパホテルは、ただ単に地上50階・ほぼ全面ガラス張りのタワーという「主塔」の看板を書き換え、引き継いだだけではなかった。

リブランド後に、2棟の別棟を増築、しかもその2棟は、写真を見てのとおり、引き継いだ「主塔」に敬意を払うかの如く、ほぼ左右対称に鎮座しているのである。

 

この写真を見た瞬間、プリンスは完全にアパになってしまった、と思った。

 

詳細については割愛するが、設備仕様や館内のオペレーション等についても、現在では様々な部分で「アパ仕様」が徹底している。

ただ、これだけ巨大なホテルとなると、既存規模のアパホテルとは異なる「仕組み」も随所に取り入れているようで、そこはアパ仕様と言うよりは「このホテル」固有のものになっていると言えるだろう。

 

このホテルに関しては、評価や期待云々以前に、やはり一度は泊まってみたい、と思った。


宿泊予約
アパホテル&リゾート東京ベイ幕張

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